聚焦丨六方面详解剧院管理模式革新

编者按

与受众建立更深入直接的关系，进一步强化演艺场馆本身的独立品牌呈现。在剧场本身品牌和相关活动日益升级、官方新媒体影响力逐步加大、票务系统功能日益完善的三大基础上，演艺场馆的市场运营部要开始重点关注自身品牌的形象展示和理念宣传，并以此为起点设计、执行与听众的关系建立和维护。悉尼歌剧院虽然针对海外游客的“场馆品牌”效应很大，但与本地观众的关系并没有想象中的深入，为了让自己成为悉尼市民真正的“游艺中心”、“教育中心”，歌剧院于近两年开展了以下动作：

◆  进行了视觉体系的设计与出台，并让该体系能适应并涵盖品牌多维、多种呈现的需求（纸质宣传品、大尺寸制作展示、新媒体整合植入、动态电子化呈现、第三方平台的露出）

◆ 进一步强化现有资源（如官方新媒体平台）与亲身来到音乐厅观众的接触面与交互手段，更深入地了解我们的受众群体，并作出相应的服务规划。

◆  加大场馆本身品牌在场地内及自有新媒体品台上的呈现比例和传播力度，如制作并播放品牌宣传视频、剧场历史回顾、理念与故事、各项服务指引、未来升级规划和愿景等。还不时组织拍摄团队进行微电影制作，用美观、趣味的方式传达剧场正在进行的项目和事件。

歌剧院的目标是在通过上述举措，让因为各种原因来到音乐会和活动现场的音乐爱好者（或演艺明星的粉丝）转变为演艺场所的爱好者，让更多人因为剧场本身的吸引前来参与演出和活动。同时也能更加深入的了解受众人群，在进行项目策划、市场拓展、合作筛选上能有更精准的导向。

本人在歌剧院三个月交流期间身处市场部，参与和见证了上述规划的具体实施和推进，对“提升场馆自身吸引力”和“强化场馆自有品牌”这两项体会很深。无论是本人所在单位还是观察国内大多数同行，项目依赖、场地租赁依赖的天然属性就像两条绳索，不仅牵制着自身的财务状况，也牵制着大部分员工的日常工作节奏。但是演艺场馆不仅是演出发生和项目承接的角色，还可发展和发挥出自己作为创意发生地、艺术体验地、心灵休憩地的功能。场馆是为所有本地市民服务的。

提升自有内容的品质与吸引力，挖掘新创意，探索新方法。演艺场馆的核心“自有内容”自然是演出产品，更进一步说，是排除了租场项目、驻场乐团之外的自己策划的演出产品和系列。而从这个核心自有内容出发，结合第五点所述的场馆自身信息、故事、理念，又产生更多的包括宣传品、新媒体推送、多媒体（照片、视频、音频以及三者的结合）内容呈现等延展类“自有内容”。虽然该功能在悉尼歌剧院由演出项目部负责，但其市场运营部一直在充分利用现有资源的基础上，提升在延展类自有内容上的制作品质，并摸索更多在制作和传播方式上的新想法和创意。同时由于市场部接触观众、媒体和商业合作伙伴（这些都是自由内容的观看者、接受者）的机会要更多，面也会更宽，因此在收集到反馈意见和建议后也会在每月的项目部、市场部例会中进行沟通和传达。这个定位和工作模式对本人也有所启发，项目部和市场部的关系梳理、磨合，乃至双方在创意、经验上的交流互促，是演艺场馆日常工作中不可忽略的环节。

启动系统性制定符合本场馆需求、有助于自身发展的技术方案与数字分析模型。随着业务量的增大、日常工作任务性质与流程（如前所述）的日益复杂化、目前互联网传播手段和新媒体发展趋势的飞速发展、同行业竞争的白热化和跨领域的无缝对接和融合，悉尼歌剧院市场运营部在日常工作中逐步意识到提升“数字化”水平的必要性。这其中包含了利用技术手段优化工作效率和提升工作效果的部分，也有更充分地利用和收集数据并进行有效分析以对各项决策提供支撑的考虑。

同时要比以往更进一步的是，歌剧院认为在做技术考量和数据分析时，不应再局限于对剧场本身（和剧场项目本身）的测量评估，需要再加入对外界和同行业的观察比对，实现知己知彼，择优借鉴。因此他们投入巨资，专门立项，与国际知名的软件系统开发公司一起合作开始了一个“Digital Transformation”（数字化转型）的大工程，投入规模过百万澳元，预计项目时间长达三年。在工程完成后，许多模棱两可的、耗时耗力的、依托主观片面经验的场馆运营、项目推广判断都将被大数据自动化判断实现，提升效率和准确率，大幅度升级场馆运营水平。

本人在歌剧院期间，该项目处于刚起步阶段，但基于有限的所见所闻，已有所启发并决定在接下来的工作中作以下推进：

◆  在部门流程梳理过程中评估需要自动化平台辅助的环节；

◆  针对官方微信的会员管理、观众交互、现场服务功能进行开发需求和提案；

◆ 配合票务网对新系统的数据报表模块二期开发进行模型设计；

◆ 每月从市场部的角度提交各项数据分析报表，辅助场馆整体的运营决策。

数字化运营是演艺场馆未来不可回避的一个话题，悉尼歌剧院自身也不停地在进行探索和学习。如果能有平台或者论坛，让国内外的演艺场馆和行业就自己的数字化经验进行交流和讨论，相信对行业水平的整体提升将有不可估量的促进。