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悉尼歌剧院坐落在澳大利亚最大的城市悉尼市,是世界著名的表演艺术场所,也是闻名遐迩的旅游胜地。歌剧院位于悉尼湾环形码头的贝尼朗岬角上,三面环海,西邻悉尼港湾大桥,南接皇家植物园,处于悉尼最繁华的商业中心,交通便利,景色优美,有着得天独厚的地理优势。澳大利亚1788年至1900年曾是英国的殖民地,直到1901年殖民统治结束,才成为一个独立的联邦国家。其多元文化组成囊括了土著文化、殖民文化以及外来移民文化,悉尼歌剧院孕育在这样一个兼容并蓄的多元文化氛围中,汇集来自世界各地的表演艺术精华,不断发展成熟,成为世界一流的艺术场馆。
得益于中国对外文化交流协会的项目,本人有幸在悉尼歌剧院实习交流,并且总结出以下6方面详解现代剧院管理如何实现管理模式革新。
如何完善部门内部架构、明晰职责分工与理顺沟通机制,以实现员工工作的主动性、优质高效性?演艺机构和剧场里的市场部,功能板块和参与事项都比较多,包含有品牌、传讯、会员、设计制作、观众关系维护与拓展、商业合作、数据分析、新媒体运营等职能分工,随着时代的发展与进步,有些岗位或岗位间关系已不完全适应当下的工作需要,由此而产生的内部架构不够合理、职责分工未能完全明确和各板块间沟通不顺畅这三大问题,导致了市场部本身未能充分发挥自己的才能与积极主动性,在具体的工作发起、任务执行以及与其他部门的合作上也产生了一些阻滞。
悉尼歌剧院的组织架构一直在变,主要原因就是因应一直在变化的内外部环境,而其市场部的架构,也一直在进行调整和完善:比如说新媒体运营部的不断扩大,相应内容制作(如视频编导、剪辑)和市场分析(针对各大新媒体平台的数据反馈进行收集整理分析)岗位也逐步开启人才招聘和引进的工作,目的就是应对新时代人们在信息接收(新媒体、手机端、碎片化)方式和渠道上的改变。架构的变化需要配套的是职责分工的明确,特别是涉及现有人员的岗位变动与身份转变,会通过邮件和全体会议的方式让全部门及相关对接部门的人都明白该员工在调整后的职责、层级、负责范围和权限,同时也告知大家他原来负责的工作交接给谁,防止大家的“惯性”干扰到部门工作分工的执行。
笔者整理归纳踏入2000年以来悉尼歌剧院的内部组织架构变化草图,可见除了2006至2007年间没有变化之外,其余年份都有调整。
笔者整理归纳踏入2000年以来悉尼歌剧院的内部组织架构变化草图,可见除了2006至2007年间没有变化之外,其余年份都有调整。
受此启发,本人将对部门内部架构、职责分工与沟通机制进行重新梳理,对一些已不符合时代发展要求的事项进行调整,让各岗位员工更加明确自己的工作职责与“辖区”,进一步优化部门的工作量分配和职能分工,让每个人在充分利用和发挥自身才能的同时,在每日具体的工作执行中持续学习与提高,实现自我与相关工作成效的共同进步。
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梳理各项流程,提高流程的实际效力,减少流程的执行成本。在功能板块较多的现实下,市场部在演艺场馆的日常运营中都是许多流程的关键环节与控制点,如:品牌整体推广事项、每日新媒体运维及发布、项目开售与信息更改、场地协调、合作机构汇总与具体呈现、活动联合策划与现场执行等等,门类繁多,在各类流程中的节点位置也不尽相同。而且和一般的生产型企业产品线较为稳定的现实不一样,演艺中心或剧场的产品可为“千变万化、各不相同”,每场音乐会都可以被看作是独立的产品,面对的客户群也各不相同。于此对应,部门内部流程、部门间流程、机构与外部对接的流程都要因应不同的产品重复执行,而每次执行或许都会面对不同的对接人(演员、经纪公司、主办方等等)、面对有变化的场景。
无论是从市场部内部的角度还是演艺场馆整体来看,目前演艺行业的内部流程主要有以下几个瓶颈:
◆ 流程基本依靠人工控制,缺乏自动化技术平台的支撑,或者所依附的技术平台已相对落后;
◆ 总体性与宏观考量不足,流程与流程之间缺乏科学协调;
◆ 许多流程的产生源于查缺补漏而非优化工作效率,进一步加剧了各项流程的相互“孤立”;
◆ 整体来看,流程对某些执行环节的现实工作量与变化机率缺乏完善考虑。
悉尼歌剧院在2010年前后开始意识到上述瓶颈,各种涌现出来的问题结合了歌剧院员工人数较多(900人的总数)、业务种类较多(演艺、旅游、零售、餐饮、场地租赁等)的现实,给正常工作的开展带来了不少牵制。因此歌剧院正视问题、开始评估、优化、并进行相应的财政投资,一是开发、购买或优化企业内部流程控制系统,二是在关键流程、大型项目上阶段性聘用专岗、专业人员进行统筹和项目推进。这是一个不断变化和“升级”的时代,在短期内演艺场馆会不停地遇到“流程又需要调整了”,“又需要建立新的流程了”,并由此产生“又要花钱整流程系统了”的苦恼。很多场馆都会在最后一个“又要花钱”的考量前踟躇,因为花在流程和对应系统上的钱属于长期才会见效、回报不容易单独量化的投资,但歌剧院内部坚定了“科学的流程是解放员工生产力的流程”的理念,不停地进行改进和优化。因此虽然并未达至最好的状态,但放眼同行,其内部管理流程和理念是相对领先的。
因此在交流回来后,本人也将同步启动市场部参与到的相关流程的重新梳理、汇总,从整体的角度做出重新规划或调整,与部门内及相关部门进行共同讨论和修改,并开始实践和优化。在此过程中,同时对于需要技术手段配合的相关流程进行需求梳理与提交,推进流程的自动化执行,解放员工的生产力与创造力。
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开拓新模式 提高演艺场馆商业吸引力
开拓商业合作和圈层维护的新模式,提高演艺场馆对第三方的主动吸引力。随着经济发展、宏观政策环境导向的调整、社会传播方式的变革、大众心理的进化,音乐艺术类上的商业合作模式也在近两年间不断发生着变化。同时在演艺场馆作为一个特点鲜明体量精致的现实下,市场部对商业合作和圈层维护的方法和模式上的学习、探索、创新显得格外重要。
悉尼歌剧院的市场部对整个歌剧院和自身部门的商业合作和圈层维护上,总结出以下几个瓶颈:
◆ 对自有资源的整合、梳理、发掘和规范化量化仍有改进空间;
◆ 资源梳理结果缺乏固定、统一、美观、长期可见且方便查阅调用的呈现方式;
◆ 对自有的产品了解不透彻,对市场上的前沿营销理念同步不足;
◆ 尚未能完全摆脱“单兵作战”的项目依托属性,回馈设计上也未能完全摆脱传统的场馆+宣传模式;
◆ 提前量不足,各商业项目间的延续性(内容、条款、视觉)不足。
2013年,全球四大会计师事务所之一的德勤从经济贡献、社会及观众认可、品牌声誉、数字化呈现四个角度出发对悉尼歌剧院的价值进行测算
针对以上问题,歌剧院开始了以下动作以推进上述问题的改进:
◆ 以商业手册为关键节点,启动并完成商业资源的梳理呈现,在这个过程中用创新的思维和手段对场馆商业资源进行进一步开发和发掘。对于这个梳理结果和最终呈现,以商业手册为核心,制定美观统一且方便查阅调用的多种呈现方式。
◆ 以固定例会推进营销与产品之间的信息沟通与创意碰撞,并在定期制作的演出项目及活动的推广册(what’s on)中进行呈现,在为商业合作及团体客户输送“弹药”的同时固化市场部员工对自有产品的深入了解。
◆ 落实商业合作、圈层维护板块的员工定期对国内外同行业及跨领域营销手段和案例的了解和学习,并对如何运用到本剧场的商业合作拓展中形成想法和执行方案。在每周的市场部例会中,让有新思路、新创新的员工进行公开阐述,集思广益。
◆ 增强和驻场院团(resident companies)、自营项目部、场地运营部之间的沟通,结合重点项目、亮点项目,提前制定系列化推广方案、公关方案。
◆ 对圈层维护和商业合作推进实施汇总梳理与月报机制,落实已签订合同和框架协议的执行。
悉尼歌剧院在商业合作模式上的摸索和总结以及它相对应的动作,对于我本人的工作是很有借鉴意义的,如何开展有创意的、有吸引力的、符合宏观社会现实和监管政策的、对受众有艺术教育意义的商业合作模式,是演艺场馆要重点研究的事项,也是实现场馆财务独立的重要步骤。
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与受众建立更深入直接的关系,进一步强化演艺场馆本身的独立品牌呈现。在剧场本身品牌和相关活动日益升级、官方新媒体影响力逐步加大、票务系统功能日益完善的三大基础上,演艺场馆的市场运营部要开始重点关注自身品牌的形象展示和理念宣传,并以此为起点设计、执行与听众的关系建立和维护。悉尼歌剧院虽然针对海外游客的“场馆品牌”效应很大,但与本地观众的关系并没有想象中的深入,为了让自己成为悉尼市民真正的“游艺中心”、“教育中心”,歌剧院于近两年开展了以下动作:
◆ 进行了视觉体系的设计与出台,并让该体系能适应并涵盖品牌多维、多种呈现的需求(纸质宣传品、大尺寸制作展示、新媒体整合植入、动态电子化呈现、第三方平台的露出)
◆ 进一步强化现有资源(如官方新媒体平台)与亲身来到音乐厅观众的接触面与交互手段,更深入地了解我们的受众群体,并作出相应的服务规划。
◆ 加大场馆本身品牌在场地内及自有新媒体品台上的呈现比例和传播力度,如制作并播放品牌宣传视频、剧场历史回顾、理念与故事、各项服务指引、未来升级规划和愿景等。还不时组织拍摄团队进行微电影制作,用美观、趣味的方式传达剧场正在进行的项目和事件。
歌剧院的目标是在通过上述举措,让因为各种原因来到音乐会和活动现场的音乐爱好者(或演艺明星的粉丝)转变为演艺场所的爱好者,让更多人因为剧场本身的吸引前来参与演出和活动。同时也能更加深入的了解受众人群,在进行项目策划、市场拓展、合作筛选上能有更精准的导向。
本人在歌剧院三个月交流期间身处市场部,参与和见证了上述规划的具体实施和推进,对“提升场馆自身吸引力”和“强化场馆自有品牌”这两项体会很深。无论是本人所在单位还是观察国内大多数同行,项目依赖、场地租赁依赖的天然属性就像两条绳索,不仅牵制着自身的财务状况,也牵制着大部分员工的日常工作节奏。但是演艺场馆不仅是演出发生和项目承接的角色,还可发展和发挥出自己作为创意发生地、艺术体验地、心灵休憩地的功能。场馆是为所有本地市民服务的。
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提升自有内容品质 增强演艺机构吸引力
提升自有内容的品质与吸引力,挖掘新创意,探索新方法。演艺场馆的核心“自有内容”自然是演出产品,更进一步说,是排除了租场项目、驻场乐团之外的自己策划的演出产品和系列。而从这个核心自有内容出发,结合第五点所述的场馆自身信息、故事、理念,又产生更多的包括宣传品、新媒体推送、多媒体(照片、视频、音频以及三者的结合)内容呈现等延展类“自有内容”。虽然该功能在悉尼歌剧院由演出项目部负责,但其市场运营部一直在充分利用现有资源的基础上,提升在延展类自有内容上的制作品质,并摸索更多在制作和传播方式上的新想法和创意。同时由于市场部接触观众、媒体和商业合作伙伴(这些都是自由内容的观看者、接受者)的机会要更多,面也会更宽,因此在收集到反馈意见和建议后也会在每月的项目部、市场部例会中进行沟通和传达。这个定位和工作模式对本人也有所启发,项目部和市场部的关系梳理、磨合,乃至双方在创意、经验上的交流互促,是演艺场馆日常工作中不可忽略的环节。
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启动系统性制定符合本场馆需求、有助于自身发展的技术方案与数字分析模型。随着业务量的增大、日常工作任务性质与流程(如前所述)的日益复杂化、目前互联网传播手段和新媒体发展趋势的飞速发展、同行业竞争的白热化和跨领域的无缝对接和融合,悉尼歌剧院市场运营部在日常工作中逐步意识到提升“数字化”水平的必要性。这其中包含了利用技术手段优化工作效率和提升工作效果的部分,也有更充分地利用和收集数据并进行有效分析以对各项决策提供支撑的考虑。
同时要比以往更进一步的是,歌剧院认为在做技术考量和数据分析时,不应再局限于对剧场本身(和剧场项目本身)的测量评估,需要再加入对外界和同行业的观察比对,实现知己知彼,择优借鉴。因此他们投入巨资,专门立项,与国际知名的软件系统开发公司一起合作开始了一个“Digital Transformation”(数字化转型)的大工程,投入规模过百万澳元,预计项目时间长达三年。在工程完成后,许多模棱两可的、耗时耗力的、依托主观片面经验的场馆运营、项目推广判断都将被大数据自动化判断实现,提升效率和准确率,大幅度升级场馆运营水平。
本人在歌剧院期间,该项目处于刚起步阶段,但基于有限的所见所闻,已有所启发并决定在接下来的工作中作以下推进:
◆ 在部门流程梳理过程中评估需要自动化平台辅助的环节;
◆ 针对官方微信的会员管理、观众交互、现场服务功能进行开发需求和提案;
◆ 配合票务网对新系统的数据报表模块二期开发进行模型设计;
◆ 每月从市场部的角度提交各项数据分析报表,辅助场馆整体的运营决策。
数字化运营是演艺场馆未来不可回避的一个话题,悉尼歌剧院自身也不停地在进行探索和学习。如果能有平台或者论坛,让国内外的演艺场馆和行业就自己的数字化经验进行交流和讨论,相信对行业水平的整体提升将有不可估量的促进。
三个月的交流学习转眼就过去,但我在期间的观察、思考,相信对接下来的工作将有持续性的启发和指导,希望能通过自己的想法和实际动作,推进本单位乃至本地区演艺行业的进步和升级,在与国际先进水平看齐的同时,也塑造出属于中国文化、中国演艺的独有成果。
来源:中国对外文化交流协会
作者:许韬
实习编辑:丽娜
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